Le chiffre de 128 000 doit devenir une base auditable
Le Plan mentionne 128 000 agents concernés par la réorganisation. Ce nombre est une estimation de périmètre non certifiée : il n’est utilisé ni comme effectif officiel d’une catégorie juridique unique, ni comme base d’économie budgétaire. La première étape consiste à publier la liste des employeurs, postes, statuts, lieux d’affectation et métiers inclus, avec une règle empêchant de compter deux fois un agent touché par plusieurs réformes.
Les données de la DGAFP montrent que la fonction publique connaît déjà des flux importants : le rapport annuel 2025 recense, pour 2024, 38 800 nouvelles pensions de fonctionnaires civils de l’État, 43 000 pour la territoriale et 19 800 pour l’hospitalière. Ces départs ne sont pas des vacances automatiques de postes, mais ils donnent une idée du renouvellement naturel qui peut être mobilisé dans une trajectoire de plusieurs années. [1]
Construire une bourse de mobilité par compétences
La mobilité ne peut pas être pilotée uniquement par nombre d’agents. En 2023, 11,9 % des agents civils de l’État ont changé d’établissement et 2,7 % des agents civils de l’ensemble de la fonction publique ont changé de département. Ces flux montrent qu’une mobilité existe déjà, mais ils ne disent rien de la compatibilité entre les compétences et les postes cibles. [2]
La stratégie territoriale RH de l’État 2026-2028 insiste justement sur l’accompagnement des transformations, la déconcentration de la gestion et la capacité à piloter les ressources humaines dans les territoires. Le Plan doit s’appuyer sur cette logique : référentiel de compétences, postes prioritaires publiés, formations passerelles, aides géographiques, détachement ou mise à disposition, puis mesure du taux de mobilité réellement réussie à douze et vingt-quatre mois. [3]
Séparer quatre parcours humains
Tous les agents ne doivent pas entrer dans le même tunnel. Un premier groupe suit la mission transférée vers son nouvel employeur ; un deuxième peut être repositionné vers un service en tension ; un troisième relève d’un départ naturel non remplacé ; un quatrième peut choisir un départ négocié. Cette segmentation permet de chiffrer les coûts et d’éviter qu’une réforme institutionnelle soit transformée en plan uniforme de réduction d’effectifs.
Chaque parcours doit disposer d’un droit à l’information sur le poste cible, la rémunération, la localisation, la formation et le calendrier. Les métiers rares — juristes spécialisés, ingénieurs, cybersécurité, santé, inspection, sécurité civile — doivent faire l’objet d’une clause de conservation jusqu’à la certification de la relève. Le risque le plus coûteux n’est pas seulement social : c’est la perte silencieuse d’une compétence que l’administration devra racheter ensuite au secteur privé.
Publier un bilan social et financier conjoint
Le suivi de la réforme doit associer deux tableaux que l’administration sépare trop souvent : emplois et service rendu. On publie le nombre d’agents transférés, formés, mobiles, partis naturellement ou via rupture conventionnelle, mais aussi les délais de traitement, files d’attente, erreurs et taux de vacance dans les services prioritaires. Une baisse d’effectifs obtenue au prix d’une explosion des délais n’est pas une économie nette.
Le coût de transition inclut formation, accompagnement, indemnités, mobilité géographique, double tenue de postes et systèmes RH. Ce coût doit être amorti sur une période annoncée et comparé aux économies récurrentes après stabilisation. Le Plan gagne en crédibilité s’il accepte qu’une réforme puisse être positive pour l’organisation tout en ayant un retour financier de plusieurs années.
Passer d'un nombre cible à un plan social public auditable
Les 128 000 agents annoncés par le Plan doivent être traités comme un périmètre à démontrer, pas comme un effectif officiel acquis. La première étape est donc un registre poste par poste : employeur, statut, métier, lieu d'exercice, âge, compétence rare, possibilité de télétravail, poste vacant comparable et service d'accueil. Le rapport annuel de la DGAFP permet de replacer cette transition dans les flux réels de la fonction publique, notamment les départs et les recrutements. [1] Une politique de mobilité n'est crédible que si le stock visé est réconcilié avec ces flux.
La mobilité doit être organisée comme un marché interne de compétences, non comme un déplacement administratif abstrait. Les données de la DGAFP montrent que les changements d'établissement ou de territoire existent déjà, mais restent très inégalement répartis selon les versants et métiers. [2] La stratégie territoriale RH 2026-2028 fournit également un cadre pour raisonner en bassins d'emploi et besoins locaux. [3] Le Plan doit donc publier les postes prioritaires ouverts avant de demander aux agents de choisir un parcours.
Quatre trajectoires doivent rester séparées dans le suivi : transfert avec la mission, mobilité choisie vers un service prioritaire, transition progressive de fin de carrière et départ volontaire. Les droits statutaires applicables relèvent du Code général de la fonction publique et ne peuvent pas être remplacés par une simple règle de gestion interne. [4] Le bilan annuel devra donner pour chaque trajectoire le coût de transition, le taux de vacance après un an, la part des agents ayant retrouvé une mission comparable et les compétences critiques perdues ou sécurisées.
Mise en œuvre opérationnelle : du principe au dossier exécutable
Le nombre de 128 000 agents doit être traité comme une cible de transformation du Plan, pas comme un stock officiel homogène. Chaque administration doit produire un fichier auditable des emplois concernés, distinguant postes réellement supprimables, missions transférées, postes vacants et emplois nécessitant une reconversion. Les personnes ne se déplacent pas comme des lignes budgétaires : localisation, statut, compétences et contraintes familiales déterminent la faisabilité d’une mobilité.
La bourse de mobilité doit publier pour chaque poste prioritaire les compétences attendues, la formation disponible, la localisation et le délai de prise de fonctions. Une équipe de transition suit séparément les mobilités réussies, les formations longues, les départs naturels et les situations sans solution immédiate. Le Plan maintient sa garantie de non-licenciement sec ; il doit donc accepter qu’une partie des économies apparaisse progressivement plutôt qu’à la date de suppression juridique d’une structure.
Plan A, Plan B, Plan C : continuer même si la voie principale bloque
Mobilité accompagnée vers justice, santé, sécurité, douanes ou services de proximité, avec formation financée et maintien des droits statutaires.
Lorsque la mobilité n’est pas possible, utiliser non-remplacement des départs, retraite progressive et vacance naturelle du poste.
Pour les agents volontaires ayant un projet externe, rupture conventionnelle ou disponibilité selon le droit applicable, sans transformer le dispositif en départ contraint.
Le repli doit rester fidèle à l’objectif sans prétendre que le véhicule principal a été adopté. Le nombre de 128 000 doit être lu comme un scénario de postes ou fonctions susceptibles d’être concernés par des suppressions de doublons, transferts, mobilité et départs naturels. Les étapes autonomes juridiquement et budgétairement sont donc exécutées en premier ; le solde est représenté seulement après mesure des effets, avec publication des transferts de coûts et des éventuelles dégradations de service.
Indicateurs, coût net et preuve de réussite
Le bilan doit afficher personnes et euros dans deux colonnes distinctes. Un agent transféré vers un service prioritaire améliore l’allocation des ressources mais ne crée pas automatiquement une économie salariale. Une économie n’existe que lorsqu’un poste financé disparaît réellement du plafond d’emplois sans réapparaître en prestation externe, heures supplémentaires ou recrutement compensatoire. Les coûts de formation et de mobilité sont des coûts de transition à retrancher du gain éventuel.
Preuve au point d’usage : Portail de la fonction publique — mobilité et parcours ↗
Preuve au point d’usage : DGAFP — reconversion professionnelle ↗
Règle de chiffrage
La transition est d’abord un investissement ; l’économie n’apparaît qu’après extinction de postes effectivement devenus inutiles.
Le coût de transition — migrations, formation, immobilier, indemnités ou double fonctionnement — est publié séparément et n’est jamais masqué dans l’économie annuelle.
128 000 agents : transformer une promesse de transition en plan de mobilité vérifiable
Commencer par les métiers et les lieux de travail
Un volume de 128 000 agents n’a de sens opérationnel que ventilé par statut, métier, âge, employeur, bassin d’emploi et compétence transférée. La priorité est de distinguer les postes qui suivent automatiquement une mission des fonctions support réellement supprimables et des agents nécessitant une reconversion. Cette cartographie évite de promettre simultanément la suppression d’une structure et la conservation intégrale de toutes ses fonctions.
Les données DGAFP sur la mobilité montrent que les changements d’établissement et de département existent déjà mais restent loin d’un mouvement massif. Un plan de cette ampleur doit donc prévoir des capacités de conseil, de formation et de reclassement proportionnées aux flux annuels réellement atteignables.
Calculer les flux plutôt que brandir un stock
Le tableau de pilotage doit suivre : stock initial d’agents concernés, départs naturels, mobilités réussies, postes supprimés, recrutements externes évités et postes restés vacants. L’économie annuelle ne peut être comptée qu’après disparition effective d’un coût salarial net, corrigé des indemnités, formations, déménagements et éventuelles primes de mobilité.
Une trajectoire réaliste peut être formulée par cohortes trimestrielles. Si 8 000 agents changent de poste la première année, le coût de formation et d’accompagnement de cette cohorte est rattaché à la même année ; l’économie résiduelle ne commence qu’une fois les anciens postes réellement fermés.
Éviter le déplacement de pénurie
Le risque principal serait de transférer des agents vers des services déjà saturés sans vérifier l’adéquation des compétences, ou d’affaiblir une fonction essentielle en appliquant un taux uniforme. Chaque mobilité doit donc être reliée à un poste cible identifié et à une fiche de compétences, avec possibilité de formation avant prise de fonctions.
Le bilan public doit distinguer mobilité choisie, mobilité accompagnée, reconversion longue et départ volontaire. Une réforme humaine crédible ne se juge pas au nombre d’agents « traités », mais à la continuité du service et à la stabilité professionnelle obtenue après douze et vingt-quatre mois.
Cette mesure dans le système
La mesure 2.03 est le mécanisme humain de plusieurs transformations du volume Administration : suppression régionale, intercommunalités, digitalisation et redéploiements. Son tableau de bord doit donc distinguer l’origine de chaque agent et son parcours cible, afin qu’une mobilité vers un service prioritaire ne soit pas simultanément comptée comme réduction d’effectif au titre de 2.09 et comme gain de productivité au titre de 2.07.
Approfondissement : 128 000 agents : une cible de transformation, pas une masse salariale à multiplier
Le nombre de 128 000 doit être lu comme un scénario de postes ou fonctions susceptibles d’être concernés par des suppressions de doublons, transferts, mobilité et départs naturels. Il ne s’agit ni de 128 000 licenciements ni d’un stock homogène. Le chiffrage doit travailler par métiers et cohortes : combien de départs naturels, quel coût employeur, quelles compétences transférées, quels remplacements demeurent nécessaires et quels coûts de formation apparaissent ?
Un agent transféré avec sa mission ne produit aucune économie de salaire. Une économie n’existe que lorsqu’un poste devenu inutile n’est effectivement plus financé, après retrait des dépenses de transition et des recrutements compensatoires. Le suivi doit donc publier effectifs transférés, redéployés, non remplacés et postes vacants séparément.
128 000 agents : une cible de transformation, pas un stock homogène
Le nombre de 128 000 doit être lu comme une cible politique de postes ou fonctions à transformer dans le scénario du Plan, et non comme la description d’un corps administratif homogène dont les membres feraient tous le même métier. Une part des fonctions peut disparaître par simplification, une autre être redéployée vers des services en tension, une autre ne devenir vacante qu’au rythme des départs naturels. La page refuse donc de convertir automatiquement 128 000 personnes multipliées par un coût moyen en économie budgétaire immédiate.
Le registre d’exécution doit suivre quatre compteurs séparés : poste effectivement supprimé ; poste transféré ; poste redéployé ; poste vacant non remplacé. Seul le premier et, selon le cas, le quatrième peuvent produire une baisse de masse salariale ; le redéploiement améliore la capacité d’un service mais ne constitue pas une économie. Ce suivi empêche les doubles comptes entre la réforme territoriale, l’intelligence artificielle et la réduction des départs naturels.
Approfondissement : organiser la transition de 128 000 agents comme un programme de mobilité
Un chiffre d’effectifs n’est pas un plan humain
Une transformation administrative de grande ampleur doit distinguer les postes supprimés, les missions transférées, les départs naturels, les mobilités, les reconversions et les situations nécessitant une mesure individuelle. Le nombre de 128 000 agents constitue un ordre de grandeur de transition ; il ne doit jamais être interprété comme une liste de licenciements automatiques. La première étape est une cartographie des compétences et des postes, croisée avec les besoins des services qui recrutent ou manquent de personnel.
Suivre les flux plutôt qu’un stock
Le nombre d’agents restant à repositionner à la fin d’une période peut être écrit Rt+1 = Rt − D − M − F. Rt est le stock au début de la période, D les départs naturels, M les mobilités effectives et F les reconversions achevées ; le symbole − signifie « soustraire ». Cette comptabilité permet de mesurer la transition sans compter deux fois une personne qui suit successivement plusieurs dispositifs.
Construire des passerelles vers les métiers prioritaires
Les besoins peuvent concerner la justice, la santé, le numérique, la sécurité, le contrôle ou l’accompagnement territorial. Des parcours courts doivent reconnaître les compétences transférables, puis compléter uniquement ce qui manque. Les agents administratifs expérimentés disposent souvent de connaissances procédurales utiles ; l’objectif est de les déplacer vers des fonctions où cette expérience crée de la valeur plutôt que de financer une sortie puis un recrutement externe.
Publier le coût complet de la transition
Formation, mobilité géographique, accompagnement, indemnités, vacance temporaire et systèmes de gestion constituent des coûts réels. Ils doivent être opposés aux économies de masse salariale et aux gains de productivité. Le tableau de bord suivra les agents reclassés, formés, partis naturellement, les postes vacants, le coût par parcours et la qualité du service. Le programme est réussi lorsque la réduction de structure s’accompagne d’un redéploiement vers les missions prioritaires sans fabriquer une crise sociale ou opérationnelle.
Notes et sources
- DGAFP — Rapport annuel sur l’état de la fonction publique 2025 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
- DGAFP — Mobilité des agents, édition 2025 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
- DGAFP — Stratégie territoriale RH de l’État 2026-2028 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
- Code général de la fonction publique — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
