La mobilité existe déjà, mais reste fragmentée
La DGAFP indique qu’en 2023, 11,9 % des agents civils de l’État ont changé d’établissement ; 2,7 % des agents civils de l’ensemble de la fonction publique ont changé de département. [1] Ces chiffres montrent que l’administration n’est pas immobile. Le problème est plutôt de relier ces mouvements aux besoins prioritaires et aux compétences disponibles.
La mesure 2.10 doit construire une cartographie nationale des postes en tension et des compétences transférables. Chaque poste précise le métier, le niveau, la localisation, le télétravail possible, la formation passerelle et le délai souhaité. Chaque agent dont le poste disparaît ou se transforme dispose d’un profil de compétences qu’il peut compléter et valider avec un conseiller de mobilité.
Raisonner en compétences, pas seulement en corps
La stratégie territoriale RH 2026-2028 vise à renforcer l’accompagnement des transformations et la gestion des ressources humaines dans les territoires. [2] Le Plan peut s’appuyer sur cette infrastructure pour identifier des passerelles entre ministères : achats, budget, data, contrôle, juridique, accueil ou gestion de projet sont des compétences utilisables dans plusieurs administrations.
Les règles statutaires restent importantes, mais elles ne doivent pas empêcher de reconnaître une compétence déjà acquise. Des parcours certifiants courts peuvent combler un écart précis. À l’inverse, les métiers réglementés ou fortement spécialisés ne doivent pas être traités comme interchangeables. La plateforme doit afficher les incompatibilités et les formations obligatoires aussi clairement que les opportunités.
Accompagner réellement la mobilité géographique
Le principal obstacle peut être le territoire plutôt que le métier. Une mobilité de plusieurs centaines de kilomètres touche logement, emploi du conjoint, scolarité, transports et coût de la vie. Le dispositif doit proposer aides au déménagement, période d’essai en détachement, solutions de logement temporaire et, lorsque le métier le permet, une part de travail à distance.
Une mobilité réussie est mesurée après douze mois : agent toujours en poste, compétence utilisée, manager satisfait et absence de retour subi vers une situation de vacance. Le budget d’accompagnement doit être comparé au coût d’un recrutement externe ou au maintien d’un poste devenu sans charge suffisante. Cette comparaison rend le dispositif économiquement pilotable.
Faire des services prioritaires une notion vérifiable
Le mot « prioritaire » doit être défini par des indicateurs : taux de vacance, backlog, délais, criticité de la mission, sécurité, présence territoriale et difficulté de recrutement. Une liste publiée annuellement évite que chaque ministère qualifie toutes ses directions de prioritaires pour échapper à la réallocation.
Le rapport annuel de la fonction publique et les données de mobilité fournissent déjà une base statistique pour suivre les flux. [3] Le nouveau tableau doit relier entrées, sorties et mobilité aux résultats de service. Ainsi, le Parlement peut voir si le redéploiement a réellement renforcé justice, sécurité, santé, contrôle ou numérique, et non seulement déplacé des effectifs sur le papier.
Construire un véritable marché interne des compétences publiques
La mobilité ne doit pas être réduite à une liste de postes vacants. Elle exige un référentiel de compétences commun permettant de repérer qu'un agent issu d'un ministère, d'une préfecture ou d'un opérateur peut occuper une fonction voisine après une formation courte. Les publications de la DGAFP sur la mobilité donnent le point de départ pour mesurer les flux existants ; la stratégie territoriale RH 2026-2028 doit aider à relier ces flux aux besoins locaux. [1] [2]
Un service ne devrait être déclaré « prioritaire » qu'avec une justification publiée : délais excessifs, sous-effectif documenté, mission nouvelle, sécurité, santé, justice, contrôle ou présence territoriale. Le rapport annuel de la fonction publique fournit les données de contexte nécessaires pour éviter que chaque administration se proclame prioritaire afin d'échapper aux redéploiements. [3] Une conférence annuelle pourrait arrêter la liste et le nombre de postes à pourvoir par bassin d'emploi.
Pour l'agent, le dispositif doit rendre visibles rémunération, télétravail, trajet, formation, logement éventuel, durée minimale et droit au retour. Les garanties du Code général de la fonction publique restent le cadre juridique de ces mobilités. [4] Le succès se mesure au délai de pourvoi des postes prioritaires, au taux de mobilité volontaire, à la stabilité douze mois après mutation et à la baisse du recours à des recrutements externes là où des compétences internes étaient disponibles.
Mise en œuvre opérationnelle : du principe au dossier exécutable
La mobilité existe dans le statut mais elle reste souvent organisée par publication de postes et candidatures individuelles. Une transformation de grande ampleur nécessite une vision agrégée des compétences disponibles et des besoins prioritaires. La plateforme proposée ne remplace pas les procédures statutaires : elle les alimente avec une cartographie plus précise des savoir-faire, de la localisation et des formations nécessaires.
La mobilité géographique est l’un des principaux freins. Une proposition réaliste doit donc inclure aide au déménagement, calendrier familial, télétravail lorsque le poste le permet et période de formation. Le coût de cet accompagnement est un investissement de transition. Il peut être inférieur au coût de recrutement externe ou au maintien d’un poste devenu inutile, mais cette comparaison doit être publiée pour chaque programme de mobilité important.
Plan A, Plan B, Plan C : continuer même si la voie principale bloque
Bourse interministérielle enrichie par les compétences et les besoins prioritaires, avec formations financées et accompagnement.
Mobilité temporaire ou mise à disposition pour tester l’adéquation avant transfert définitif.
Lorsque mobilité et reconversion échouent, utiliser départ naturel, disponibilité ou rupture conventionnelle volontaire plutôt qu’une affectation forcée inefficace.
Le repli doit rester fidèle à l’objectif sans prétendre que le véhicule principal a été adopté. Un agent administratif ne devient pas magistrat, infirmier ou expert cyber simplement par changement d’affectation. Les étapes autonomes juridiquement et budgétairement sont donc exécutées en premier ; le solde est représenté seulement après mesure des effets, avec publication des transferts de coûts et des éventuelles dégradations de service.
Indicateurs, coût net et preuve de réussite
Le succès ne se mesure pas au nombre d’offres publiées mais au nombre de mobilités durables. Le tableau suit délai de pourvoi, coût de formation, taux de maintien après un an, mobilité géographique acceptée et besoins restés vacants. Une mobilité vers un service prioritaire est d’abord un gain d’efficacité ; elle ne devient économie budgétaire que si le poste d’origine disparaît réellement.
Preuve au point d’usage : DGAFP — Mobilité des agents, édition 2025
Preuve au point d’usage : DGAFP — évolution professionnelle et mobilité ↗
Règle de chiffrage
Effet structurel : le gain principal vient des recrutements externes évités et d’une meilleure allocation des effectifs, pas d’une suppression automatique de postes.
Le coût de transition — migrations, formation, immobilier, indemnités ou double fonctionnement — est publié séparément et n’est jamais masqué dans l’économie annuelle.
Mobilité vers les services prioritaires : construire une vraie matrice de compétences
Un poste vacant ne suffit pas à rendre une mobilité possible
Le redéploiement doit croiser compétences détenues, compétences requises, localisation, statut, niveau de responsabilité et souhaits de l’agent. Une matrice nationale peut identifier les écarts et proposer des parcours de formation adaptés, mais elle ne doit pas réduire un métier à quelques mots-clés administratifs.
Les mobilités réussies doivent être suivies à six et douze mois afin de vérifier l’adéquation réelle et de corriger les formations.
Prioriser les métiers par la tension de service
Un service prioritaire se définit par des indicateurs publics : postes vacants, charge par agent, délais, sécurité ou continuité. Cela évite qu’un ministère absorbe les mobilités simplement parce qu’il sait mieux défendre ses effectifs.
La décision peut être revue chaque année. Une priorité de 2027 ne doit pas devenir un droit permanent à recevoir des agents si la situation s’est normalisée.
Comparer mobilité, formation et recrutement externe
Pour chaque besoin, l’administration doit comparer trois coûts : recrutement neuf, mobilité immédiate et mobilité avec formation. Une reconversion de six mois peut être rentable si elle évite un recrutement durable et permet de résorber un sureffectif ailleurs ; elle peut au contraire être inefficace si la compétence cible exige plusieurs années.
Le bilan doit donc publier coût, délai et taux de réussite de chaque voie.
Cette mesure dans le système
La mesure 2.10 est le pendant actif du non-remplacement 2.09 : au lieu de supprimer partout les départs, elle dirige les compétences disponibles vers les missions sous tension. Elle dépend aussi de 2.03 pour les agents issus des restructurations et de 2.13 lorsque la mobilité exige une montée en compétence numérique ou IA. Le bilan doit montrer quels recrutements externes ont réellement été évités grâce au redéploiement interne.
Approfondissement : Une mobilité réussie déplace une compétence et construit la compétence manquante
Un agent administratif ne devient pas magistrat, infirmier ou expert cyber simplement par changement d’affectation. Le marché interne des compétences doit donc distinguer mobilités immédiates, mobilités avec formation courte et reconversions diplômantes. Les services prioritaires publient leurs compétences attendues, lieux, régimes indemnitaires et parcours de formation.
L’agent reçoit un diagnostic, peut visiter le service cible et connaît les conséquences sur sa carrière et sa mobilité géographique. Les coûts d’accompagnement sont budgétés. Le suivi publie maintien dans le poste après un an, satisfaction du service d’accueil et part de mobilités réellement volontaires. Une mobilité qui échoue et nécessite un recrutement supplémentaire peut coûter davantage qu’elle ne rapporte ; elle doit donc être évaluée comme investissement RH, pas comme simple déplacement statistique d’effectif.
Mobilité : déplacer une compétence, pas seulement une personne
La mobilité utile commence par une cartographie des compétences. Un agent administratif expérimenté ne devient pas magistrat ou infirmier par changement d’affectation, mais il peut rejoindre des fonctions de greffe, de support hospitalier, de contrôle, de données ou d’accueil après une formation adaptée. Les métiers réglementés conservent leurs conditions de recrutement et de diplôme.
Le succès se mesure six et douze mois après la mobilité : maintien dans le poste, satisfaction du service d’accueil, compétences acquises et éventuels besoins de formation complémentaire. Une mobilité imposée qui conduit au départ de l’agent ou à un poste sans contenu n’est pas une réforme réussie. Elle ne doit jamais être enregistrée comme économie si la rémunération demeure identique.
Approfondissement : organiser la mobilité vers les services prioritaires
La mobilité doit être préparée par les compétences
Déplacer des effectifs d’un service en réduction vers une mission prioritaire ne consiste pas à déplacer des lignes budgétaires. Il faut comparer compétences détenues et compétences requises, puis construire les formations nécessaires. Un agent expérimenté dans l’instruction administrative peut être très utile dans une nouvelle mission, mais une fonction spécialisée exige parfois une qualification supplémentaire ou une habilitation.
Mesurer l’écart de compétences
Pour un poste cible, un indice simple peut être écrit E = Crequises − Cacquises. E représente l’écart à combler, Crequises l’ensemble des compétences nécessaires et Cacquises celles déjà maîtrisées ; le symbole − signifie « différence ». Dans la pratique, il s’agit d’une matrice plutôt que d’un nombre unique, mais cette représentation oblige à identifier ce qui manque réellement avant de prescrire une formation.
Limiter les mobilités géographiques forcées
La priorité doit aller aux mobilités fonctionnelles compatibles avec le bassin d’emploi et aux postes accessibles à distance lorsque le métier le permet. Les mobilités géographiques importantes doivent comporter accompagnement, délai et prise en compte de la situation familiale. Une politique trop brutale augmenterait les départs et détruirait des compétences au lieu de les redéployer.
Suivre l’intégration dans le poste cible
Les indicateurs porteront sur le taux de mobilité acceptée, le coût de formation, le maintien en poste à douze et vingt-quatre mois, la satisfaction des services d’accueil et la réduction des vacances. La mobilité est réussie lorsque le service prioritaire gagne une capacité durable, pas lorsque l’agent est seulement administrativement transféré.
Notes et sources
- DGAFP — Mobilité des agents, édition 2025 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
- DGAFP — Stratégie territoriale RH de l’État 2026-2028 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
- DGAFP — Rapport annuel 2025 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
- Code général de la fonction publique — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
