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02 — Administration · Mesure 2.10 · 30 / 155

Redéployer les agents vers les services prioritaires plutôt que recruter partout

Créer un marché interne des compétences publiques : postes en tension visibles, passerelles de formation, accompagnement géographique et garantie de suivi après mobilité.

Bible France · chapitre documentaireMise à jour : 12 août 2026Sources primaires prioritaires

Mesure 2.10 — Redéployer les agents vers les services prioritaires plutôt que recruter partout — Lecture visuelle spécifique à la mesure 2.10

En 30 secondes

Situation actuelleCréer un marché interne des compétences publiques : postes en tension visibles, passerelles de formation, accompagnement géographique et garantie de suivi après mobilité.

PropositionRedéployer les agents vers les services prioritaires plutôt que recruter partout

VéhiculeDécrets statutaires, accords collectifs, plateforme interministérielle de mobilité et crédits de formation/accompagnement.

Effet financierEffet structurel : le gain principal vient des recrutements externes évités et d’une meilleure allocation des effectifs, pas d’une suppression automatique de postes.

Statut des donnéesÉlevée sur les bases juridiques et la méthode ; aucun montant budgétaire retenu tant que l’assiette et les coûts de substitution ne sont pas consolidés.

DifficultéUne mobilité administrative imposée sans compétence, logement ou accompagnement peut échouer et créer une seconde vacance.

La mobilité existe déjà, mais reste fragmentée

La DGAFP indique qu’en 2023, 11,9 % des agents civils de l’État ont changé d’établissement ; 2,7 % des agents civils de l’ensemble de la fonction publique ont changé de département. ^[1] Ces chiffres montrent que l’administration n’est pas immobile. Le problème est plutôt de relier ces mouvements aux besoins prioritaires et aux compétences disponibles.

La mesure 2.10 doit construire une cartographie nationale des postes en tension et des compétences transférables. Chaque poste précise le métier, le niveau, la localisation, le télétravail possible, la formation passerelle et le délai souhaité. Chaque agent dont le poste disparaît ou se transforme dispose d’un profil de compétences qu’il peut compléter et valider avec un conseiller de mobilité.

Raisonner en compétences, pas seulement en corps

La stratégie territoriale RH 2026-2028 vise à renforcer l’accompagnement des transformations et la gestion des ressources humaines dans les territoires. ^[2] Le Plan peut s’appuyer sur cette infrastructure pour identifier des passerelles entre ministères : achats, budget, data, contrôle, juridique, accueil ou gestion de projet sont des compétences utilisables dans plusieurs administrations.

Les règles statutaires restent importantes, mais elles ne doivent pas empêcher de reconnaître une compétence déjà acquise. Des parcours certifiants courts peuvent combler un écart précis. À l’inverse, les métiers réglementés ou fortement spécialisés ne doivent pas être traités comme interchangeables. La plateforme doit afficher les incompatibilités et les formations obligatoires aussi clairement que les opportunités.

Accompagner réellement la mobilité géographique

Le principal obstacle peut être le territoire plutôt que le métier. Une mobilité de plusieurs centaines de kilomètres touche logement, emploi du conjoint, scolarité, transports et coût de la vie. Le dispositif doit proposer aides au déménagement, période d’essai en détachement, solutions de logement temporaire et, lorsque le métier le permet, une part de travail à distance.

Une mobilité réussie est mesurée après douze mois : agent toujours en poste, compétence utilisée, manager satisfait et absence de retour subi vers une situation de vacance. Le budget d’accompagnement doit être comparé au coût d’un recrutement externe ou au maintien d’un poste devenu sans charge suffisante. Cette comparaison rend le dispositif économiquement pilotable.

Faire des services prioritaires une notion vérifiable

Le mot « prioritaire » doit être défini par des indicateurs : taux de vacance, backlog, délais, criticité de la mission, sécurité, présence territoriale et difficulté de recrutement. Une liste publiée annuellement évite que chaque ministère qualifie toutes ses directions de prioritaires pour échapper à la réallocation.

Le rapport annuel de la fonction publique et les données de mobilité fournissent déjà une base statistique pour suivre les flux. ^[3] Le nouveau tableau doit relier entrées, sorties et mobilité aux résultats de service. Ainsi, le Parlement peut voir si le redéploiement a réellement renforcé justice, sécurité, santé, contrôle ou numérique, et non seulement déplacé des effectifs sur le papier.

Construire un véritable marché interne des compétences publiques

La mobilité ne doit pas être réduite à une liste de postes vacants. Elle exige un référentiel de compétences commun permettant de repérer qu'un agent issu d'un ministère, d'une préfecture ou d'un opérateur peut occuper une fonction voisine après une formation courte. Les publications de la DGAFP sur la mobilité donnent le point de départ pour mesurer les flux existants ; la stratégie territoriale RH 2026-2028 doit aider à relier ces flux aux besoins locaux. ^[1] ^[2]

Un service ne devrait être déclaré « prioritaire » qu'avec une justification publiée : délais excessifs, sous-effectif documenté, mission nouvelle, sécurité, santé, justice, contrôle ou présence territoriale. Le rapport annuel de la fonction publique fournit les données de contexte nécessaires pour éviter que chaque administration se proclame prioritaire afin d'échapper aux redéploiements. ^[3] Une conférence annuelle pourrait arrêter la liste et le nombre de postes à pourvoir par bassin d'emploi.

Pour l'agent, le dispositif doit rendre visibles rémunération, télétravail, trajet, formation, logement éventuel, durée minimale et droit au retour. Les garanties du Code général de la fonction publique restent le cadre juridique de ces mobilités. ^[4] Le succès se mesure au délai de pourvoi des postes prioritaires, au taux de mobilité volontaire, à la stabilité douze mois après mutation et à la baisse du recours à des recrutements externes là où des compétences internes étaient disponibles.

Mobilité interne : créer un marché public des compétences — Schéma opérationnel : les étapes sont propres à la mesure 2-10 et doivent être vérifiées avant la bascule.

Mise en œuvre opérationnelle : du principe au dossier exécutable

La mobilité existe dans le statut mais elle reste souvent organisée par publication de postes et candidatures individuelles. Une transformation de grande ampleur nécessite une vision agrégée des compétences disponibles et des besoins prioritaires. La plateforme proposée ne remplace pas les procédures statutaires : elle les alimente avec une cartographie plus précise des savoir-faire, de la localisation et des formations nécessaires.

La mobilité géographique est l’un des principaux freins. Une proposition réaliste doit donc inclure aide au déménagement, calendrier familial, télétravail lorsque le poste le permet et période de formation. Le coût de cet accompagnement est un investissement de transition. Il peut être inférieur au coût de recrutement externe ou au maintien d’un poste devenu inutile, mais cette comparaison doit être publiée pour chaque programme de mobilité important.

Plan A, Plan B, Plan C : continuer même si la voie principale bloque

Plan A

Bourse interministérielle enrichie par les compétences et les besoins prioritaires, avec formations financées et accompagnement.

Plan B

Mobilité temporaire ou mise à disposition pour tester l’adéquation avant transfert définitif.

Plan C

Lorsque mobilité et reconversion échouent, utiliser départ naturel, disponibilité ou rupture conventionnelle volontaire plutôt qu’une affectation forcée inefficace.

Le repli doit rester fidèle à l’objectif sans prétendre que le véhicule principal a été adopté. Un agent administratif ne devient pas magistrat, infirmier ou expert cyber simplement par changement d’affectation. Les étapes autonomes juridiquement et budgétairement sont donc exécutées en premier ; le solde est représenté seulement après mesure des effets, avec publication des transferts de coûts et des éventuelles dégradations de service.

Indicateurs, coût net et preuve de réussite

Le succès ne se mesure pas au nombre d’offres publiées mais au nombre de mobilités durables. Le tableau suit délai de pourvoi, coût de formation, taux de maintien après un an, mobilité géographique acceptée et besoins restés vacants. Une mobilité vers un service prioritaire est d’abord un gain d’efficacité ; elle ne devient économie budgétaire que si le poste d’origine disparaît réellement.

Preuve au point d’usage : DGAFP — Mobilité des agents, édition 2025

Preuve au point d’usage : DGAFP — évolution professionnelle et mobilité ↗

Règle de chiffrage

Économie nette annuelle= coûts effectivement supprimés − coûts transférés − nouveaux coûts récurrents

Effet structurel : le gain principal vient des recrutements externes évités et d’une meilleure allocation des effectifs, pas d’une suppression automatique de postes.

Le coût de transition — migrations, formation, immobilier, indemnités ou double fonctionnement — est publié séparément et n’est jamais masqué dans l’économie annuelle.

Mobilité vers les services prioritaires : construire une vraie matrice de compétences

Un poste vacant ne suffit pas à rendre une mobilité possible

Le redéploiement doit croiser compétences détenues, compétences requises, localisation, statut, niveau de responsabilité et souhaits de l’agent. Une matrice nationale peut identifier les écarts et proposer des parcours de formation adaptés, mais elle ne doit pas réduire un métier à quelques mots-clés administratifs.

Les mobilités réussies doivent être suivies à six et douze mois afin de vérifier l’adéquation réelle et de corriger les formations.

Prioriser les métiers par la tension de service

Un service prioritaire se définit par des indicateurs publics : postes vacants, charge par agent, délais, sécurité ou continuité. Cela évite qu’un ministère absorbe les mobilités simplement parce qu’il sait mieux défendre ses effectifs.

La décision peut être revue chaque année. Une priorité de 2027 ne doit pas devenir un droit permanent à recevoir des agents si la situation s’est normalisée.

Comparer mobilité, formation et recrutement externe

Pour chaque besoin, l’administration doit comparer trois coûts : recrutement neuf, mobilité immédiate et mobilité avec formation. Une reconversion de six mois peut être rentable si elle évite un recrutement durable et permet de résorber un sureffectif ailleurs ; elle peut au contraire être inefficace si la compétence cible exige plusieurs années.

Le bilan doit donc publier coût, délai et taux de réussite de chaque voie.

Cette mesure dans le système

La mesure 2.10 est le pendant actif du non-remplacement 2.09 : au lieu de supprimer partout les départs, elle dirige les compétences disponibles vers les missions sous tension. Elle dépend aussi de 2.03 pour les agents issus des restructurations et de 2.13 lorsque la mobilité exige une montée en compétence numérique ou IA. Le bilan doit montrer quels recrutements externes ont réellement été évités grâce au redéploiement interne.

Approfondissement : Une mobilité réussie déplace une compétence et construit la compétence manquante

Un agent administratif ne devient pas magistrat, infirmier ou expert cyber simplement par changement d’affectation. Le marché interne des compétences doit donc distinguer mobilités immédiates, mobilités avec formation courte et reconversions diplômantes. Les services prioritaires publient leurs compétences attendues, lieux, régimes indemnitaires et parcours de formation.

L’agent reçoit un diagnostic, peut visiter le service cible et connaît les conséquences sur sa carrière et sa mobilité géographique. Les coûts d’accompagnement sont budgétés. Le suivi publie maintien dans le poste après un an, satisfaction du service d’accueil et part de mobilités réellement volontaires. Une mobilité qui échoue et nécessite un recrutement supplémentaire peut coûter davantage qu’elle ne rapporte ; elle doit donc être évaluée comme investissement RH, pas comme simple déplacement statistique d’effectif.

Mobilité : déplacer une compétence, pas seulement une personne

La mobilité utile commence par une cartographie des compétences. Un agent administratif expérimenté ne devient pas magistrat ou infirmier par changement d’affectation, mais il peut rejoindre des fonctions de greffe, de support hospitalier, de contrôle, de données ou d’accueil après une formation adaptée. Les métiers réglementés conservent leurs conditions de recrutement et de diplôme.

Le succès se mesure six et douze mois après la mobilité : maintien dans le poste, satisfaction du service d’accueil, compétences acquises et éventuels besoins de formation complémentaire. Une mobilité imposée qui conduit au départ de l’agent ou à un poste sans contenu n’est pas une réforme réussie. Elle ne doit jamais être enregistrée comme économie si la rémunération demeure identique.

Approfondissement : organiser la mobilité vers les services prioritaires

La mobilité doit être préparée par les compétences

Déplacer des effectifs d’un service en réduction vers une mission prioritaire ne consiste pas à déplacer des lignes budgétaires. Il faut comparer compétences détenues et compétences requises, puis construire les formations nécessaires. Un agent expérimenté dans l’instruction administrative peut être très utile dans une nouvelle mission, mais une fonction spécialisée exige parfois une qualification supplémentaire ou une habilitation.

Mesurer l’écart de compétences

Pour un poste cible, un indice simple peut être écrit E = C_requises − C_acquises. E représente l’écart à combler, C_requises l’ensemble des compétences nécessaires et C_acquises celles déjà maîtrisées ; le symbole − signifie « différence ». Dans la pratique, il s’agit d’une matrice plutôt que d’un nombre unique, mais cette représentation oblige à identifier ce qui manque réellement avant de prescrire une formation.

Limiter les mobilités géographiques forcées

La priorité doit aller aux mobilités fonctionnelles compatibles avec le bassin d’emploi et aux postes accessibles à distance lorsque le métier le permet. Les mobilités géographiques importantes doivent comporter accompagnement, délai et prise en compte de la situation familiale. Une politique trop brutale augmenterait les départs et détruirait des compétences au lieu de les redéployer.

Suivre l’intégration dans le poste cible

Les indicateurs porteront sur le taux de mobilité acceptée, le coût de formation, le maintien en poste à douze et vingt-quatre mois, la satisfaction des services d’accueil et la réduction des vacances. La mobilité est réussie lorsque le service prioritaire gagne une capacité durable, pas lorsque l’agent est seulement administrativement transféré.

Notes et sources

DGAFP — Mobilité des agents, édition 2025 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
DGAFP — Stratégie territoriale RH de l’État 2026-2028 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
DGAFP — Rapport annuel 2025 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
Code général de la fonction publique — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.

Pour approfondir

Les ouvrages prolongent le programme mais ne remplacent jamais les sources primaires citées dans le chapitre.

Réforme de l’État — Plan de Rupture

Architecture des 155 mesures et trajectoire générale.

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IA : comment transformer la France

Cas d’usage, automatisation et contrôle humain dans les services publics.

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Repère historique — pourquoi cette question se pose aujourd’hui

La mesure s’inscrit dans une organisation construite par étapes. L’objectif de ce repère n’est pas de fabriquer une date symbolique, mais de rappeler que les règles, structures et dépenses actuelles résultent de décisions successives qui doivent être identifiées dans les sources de la page avant toute comparaison.

La comparaison chronologique retient uniquement les dates documentées par les textes ou rapports cités ; lorsqu’une période n’est pas couverte par une source, cette limite est signalée explicitement.

Risques et objections — ce qui peut faire échouer la réforme

Le risque principal est de confondre une décision juridique avec son résultat opérationnel. Une réforme peut être adoptée mais produire un déplacement de charge, un coût de transition sous-estimé, une perte de qualité de service ou un contournement du dispositif.

Le contrôle doit donc publier les effets inattendus, les coûts transférés et les indicateurs de qualité en même temps que les économies éventuelles. Une objection documentée doit pouvoir conduire à corriger le calendrier ou le mécanisme sans effacer l’objectif initial.

Formule de contrôle reproductible

Lorsque la mesure comporte un impact budgétaire, la formule de base est : impact net = économie ou recette brute − transferts − coûts de transition − coûts récurrents recréés ailleurs. Le signe « − » signifie une soustraction.

Si l’un des termes n’est pas documenté, le résultat ne doit pas être présenté comme une économie nette fermée. La valeur reste alors explicitement en attente dans le grand livre financier.

Règle anti-double-compte

Un même poste supprimé, une même recette ou un même achat évité ne peut apparaître que sur une seule ligne de consolidation. Si plusieurs réformes concourent au résultat, l’une porte le montant et les autres enregistrent une interaction non additive.

Cette règle vaut également pour les coûts : un coût de transition mutualisé doit être attribué une seule fois et référencé par les autres lignes concernées.

Statut financier de la mesure

Le grand livre des économies et la réalité budgétaire ne sont pas la même chose. Une mesure peut ne revendiquer aucune économie autonome tout en créant une dépense, une perte de recettes, un transfert ou un coût de transition. Le tableau ci-dessous sépare explicitement ces notions.

Économie autonome: aucune économie autonome revendiquée
Type d’impact budgétaire: transfert de charges, compétences, actifs ou flux
Propriétaire budgétaire: À identifier avant fermeture financière
Ligne financière liée: Aucune ligne financière autonome attribuée à ce stade
Mesures liées: Aucune relation anti-double-compte codée à ce stade
Quantification de l’impact: Aucun montant autonome n’est certifié pour cette mesure
Coûts de transition: Non chiffré de manière suffisamment fiable à ce stade
Impact budgétaire net: ouvert — le coût, la recette, les transferts ou les interactions ne sont pas complètement fermés
Statut de consolidation: Hors addition autonome tant que la ligne porteuse, le propriétaire et les interactions ne sont pas fermés.

Classification prudente : aucun effet budgétaire n’est déclaré non applicable par défaut.

Pourquoi cette classification ?

Données publiques de référence · millésime 2024

Administration : 5,85 millions d’agents publics constituent le point de départ, pas une économie potentielle

Avant de discuter la mesure 2.10, on fixe un ordre de grandeur national provenant d'une source publique. Il ne s'agit ni du coût ni de l'économie annoncée par la mesure : c'est une baseline indépendante à partir de laquelle le lecteur peut contrôler les ordres de grandeur.

Fonction publique5,85 millions d’agentsau 31 décembre 2024

Évolution annuelle+37 000 agents, soit +0,6 %par rapport à fin 2023

Calcul de contrôle : 37 000 ÷ 5 850 000 × 100 ≈ 0,63 %, cohérent avec l’ordre de grandeur officiel de +0,6 %.

Ce que ce chiffre ne permet pas de conclure : Ce stock d’agents ne peut jamais être multiplié par un taux générique de « simplification » pour produire une économie. Il faut identifier les missions, les postes, les coûts réellement supprimés et les coûts de transition.

Application à « Redéployer les agents vers les services prioritaires plutôt que recruter partout » : utiliser ce repère pour vérifier le dénominateur, le calendrier et l'ordre de grandeur de la proposition. Toute estimation propre à cette mesure doit ensuite être sourcée séparément et ne doit jamais être remplacée par la statistique nationale ci-dessus.

DGAFP — évolution des effectifs de la fonction publique en 2024

Règle de mise à jour : conserver le millésime et la date de publication. Lorsqu'une nouvelle édition officielle paraît, mettre à jour la donnée sans réécrire rétroactivement ce qui était connu au millésime précédent.

Atelier citoyen de vérification · mesure 2.10

Passer de la proposition à la preuve : comment auditer cette mesure soi-même

La question n'est pas seulement de savoir si « Redéployer les agents vers les services prioritaires plutôt que recruter partout » paraît souhaitable. Il faut pouvoir montrer, chiffres et droit à l'appui, ce qui change réellement entre la situation de départ et la situation après mise en œuvre. Cette grille transforme la page en exercice de contrôle : le lecteur doit être capable de retrouver le dénominateur, le calendrier, le coût net, le véhicule juridique et le critère qui permettrait de conclure que la mesure fonctionne réellement.

1. Établir la situation de départ

Domaine : Administration. Relever avant toute réforme les données portant sur délais, volumes traités, effectifs, qualité de service et coût de transition. Pour chaque chiffre, noter l'année, l'unité, le périmètre, la source primaire et la fréquence de mise à jour. Un chiffre sans dénominateur ou sans date ne permet pas de mesurer un progrès.

Une simplification n'est réelle que si une étape, un délai, une formalité ou un coût disparaît effectivement pour l'usager et pour l'administration.

2. Refaire le calcul ou le test principal

Effet net = résultat observé après réforme − trajectoire de référence comparable

Définir une situation de référence, une date de départ, un périmètre et un indicateur vérifiable. Sans contrefactuel ou comparaison crédible, une évolution après réforme ne prouve pas à elle seule la causalité.

Exercice : reprendre le dernier chiffre officiel cité dans cette page, retrouver sa source d'origine et recalculer le résultat avec les mêmes unités. Si le résultat ne peut pas être reproduit, classer l'affirmation « à documenter » plutôt que « acquise ».

3. Séparer promesse, mise en œuvre et résultat

Construire trois lignes distinctes : ce qui est décidé, ce qui est effectivement déployé et ce qui est observé. Pour « Redéployer les agents vers les services prioritaires plutôt que recruter partout », une loi votée, un décret publié ou un budget ouvert ne constituent pas encore le résultat final. Ajouter une date cible, un responsable et un indicateur avant/après.

Exiger aussi un scénario d'échec : retard juridique, résistance opérationnelle, coût de transition supérieur aux prévisions, effet de report vers une autre administration ou comportement d'évitement.

4. Prononcer un verdict révisable

PASS : mécanisme documenté, données reproductibles, véhicule juridique crédible, financement et responsable identifiés.
À RÉVISER : objectif plausible mais hypothèse, calendrier, coût ou indicateur encore insuffisamment démontré.
FAIL : double compte, causalité non démontrée, coût déplacé plutôt que supprimé, ou impossibilité juridique/opérationnelle non traitée.

Le verdict doit pouvoir changer avec une nouvelle donnée : une bonne politique publique est auditable, pas seulement défendable.

Question de maîtrise : si un décideur annonçait demain que cette mesure est « réalisée », quelles trois pièces demanderiez-vous pour vérifier qu'il ne confond pas décision, activité et résultat ? Répondre à cette question sans relire la page constitue le niveau attendu.

Plan d'exécution et de contrôle · mesure 2.10

Qui décide, qui applique et comment prouver que « Redéployer les agents vers les services prioritaires plutôt que recruter partout » fonctionne réellement ?

Une mesure n'est pas terminée lorsqu'elle est annoncée, votée ou financée. Pour Redéployer les agents vers les services prioritaires plutôt que recruter partout, il faut pouvoir suivre une chaîne complète : base juridique → responsable → déploiement → indicateur → contrôle indépendant → réexamen. Le plan ci-dessous constitue une grille d'exécution à adapter au texte juridique final ; il ne remplace pas l'expertise légistique article par article.

1. Acte à préparer

Loi si une compétence ou une garantie légale change ; décret et arrêtés pour l'organisation ; circulaires seulement pour l'exécution interne. La hiérarchie des normes doit être explicitée.

2. Responsable identifiable

Premier ministre, ministères concernés, préfets et administrations gestionnaires selon le périmètre de la mesure.

3. Preuve de déploiement

Processus cible documenté, services responsables désignés, systèmes d'information adaptés et ancien processus effectivement retiré lorsqu'il doit disparaître.

4. Preuve de résultat

Le contrôle doit privilégier ETPT réellement supprimés ou redéployés, service rendu et coût de transition. Une activité administrative ou un budget consommé n'est qu'un moyen : le résultat doit être observable sur le périmètre annoncé.

Calendrier de preuve : quatre rendez-vous obligatoires

J0 — référenceArchiver la situation avant réforme : texte applicable, coût, effectifs, volume traité, délai et qualité lorsque ces données existent. Sans état initial, aucun avant/après n'est sérieux.

6 mois — déploiementVérifier que les actes nécessaires sont publiés, que les responsables sont nommés, que les outils et crédits existent réellement et que l'ancien dispositif n'est pas maintenu en doublon sans justification.

18 mois — premiers effetsComparer l'indicateur principal avec la baseline, isoler les coûts de transition et publier les écarts entre la trajectoire annoncée et la réalisation.

36 mois — réexamenDécider de maintenir, corriger, amplifier ou arrêter le dispositif. Une mesure qui ne produit pas l'effet documenté doit pouvoir être révisée sans attendre la fin d'un quinquennat.

Test anti-illusion

Ajouter un guichet, un logiciel ou une couche de coordination sans supprimer l'ancienne procédure et présenter l'activité nouvelle comme une simplification. Pour cette mesure, le dossier de contrôle doit donc publier au minimum la donnée de départ, la date d'effet, le coût de transition, le résultat observé et l'explication de l'écart.

Grille d'audit en 8 questions

Quel texte précis autorise ou impose la réforme ?
Quelle autorité est responsable de chaque étape et à quelle date ?
Quelle valeur de référence est figée avant la mise en œuvre ?
Quel indicateur mesure le résultat plutôt que l'activité ?
Quels coûts nouveaux, coûts de transition ou transferts doivent être déduits du gain brut ?
Quelle donnée permet de détecter un effet indésirable ou un contournement ?
Qui vérifie les chiffres indépendamment du service qui met en œuvre la mesure ?
Quelle clause permet de corriger ou d'arrêter la mesure si les résultats ne sont pas au rendez-vous ?

Contrat de mesure · mesure 2.10

Comment savoir objectivement si cette mesure fonctionne ?

Le résultat doit être défini avant l’entrée en vigueur. Le principe est simple : un même indicateur, une même unité, un même périmètre et une même méthode doivent être conservés entre la baseline et les contrôles ultérieurs. Si la méthode change, la rupture de série doit être publiée.

Indicateur principal

Coût complet par unité de service délivrée

Unité : € constants/unité.

Fréquence

trimestrielle.

La périodicité ne doit pas être modifiée simplement parce qu’un résultat devient défavorable.

Producteur / preuve

DGAFP + ministères employeurs.

Le fichier source, sa date et sa version doivent rester auditables.

Calcul à figer

coût complet du service ÷ volume de service comparable

Le numérateur, le dénominateur et les exclusions doivent être documentés avant J0. Une série recalculée après coup doit conserver l’ancienne version ou expliciter la rupture.

Objectif vérifiable

À figer avant J0 dans le texte d’application ou la décision de pilotage ; il est interdit de modifier la cible après observation des résultats.

Règle de gouvernance : la cible, la tolérance et le calendrier sont enregistrés avant le lancement. Ils ne sont pas réécrits a posteriori pour transformer un échec en réussite.

Indicateur garde-fou

délais, qualité, absentéisme, charge de travail, continuité. Une amélioration du KPI principal ne suffit pas si elle est obtenue au prix d’une dégradation majeure de ce garde-fou.

Règle de verdict PASS / À RÉVISER / FAIL

PASS : objectif préenregistré atteint dans le délai prévu et garde-fou respecté.
À RÉVISER : progression réelle mais cible non atteinte, coût de transition supérieur à l’hypothèse ou effet indésirable corrigeable.
FAIL : absence d’amélioration démontrable, résultat obtenu par déplacement du coût/problème, rupture méthodologique non documentée ou dégradation majeure du garde-fou.

La mobilité doit partir des compétences disponibles, pas seulement des postes vacants

Un redéploiement réussi suppose de rapprocher une mission prioritaire d’un agent capable de l’exercer après un effort raisonnable de formation. Déplacer administrativement un poste sans vérifier les compétences, la localisation et les contraintes familiales ne produit pas une capacité opérationnelle.

Le tableau de pilotage doit donc croiser postes supprimés ou allégés, compétences détenues, compétences manquantes, souhaits de mobilité et besoins territoriaux. Une partie des mobilités peut être volontaire et rapide ; d’autres nécessitent une formation ou un accompagnement géographique. L’économie n’apparaît que si le redéploiement évite réellement un recrutement ou une prestation externe.

Mesurer autre chose que le nombre de mutations

Le bon indicateur est le délai de couverture d’un besoin prioritaire et la stabilité de l’agent dans sa nouvelle fonction après six ou douze mois. Un grand nombre de mobilités suivies de retours ou de vacances de postes n’est pas un succès.